Кирилл Барановский

25 февраля 2010 12:53:45

Директор по маркетингу «Tele2 – Санкт-Петербург» Кирилл Барановский – о том, почему спокойнее работается в иностранных компаниях, об опыте работы Шерлоком Холмсом, о том, как продать батарейку бедному африканцу, о своей химической связи с Tele2 и о том, как в ней замешан Карлсон.

 


- Кирилл, в 1998 году, только закончив университет Профсоюзов по специальности «Экономика», без какого-либо опыта, Вы практически сразу стали работать с иностранными компаниями ...
- Да, после университета я пришел в исландскую компанию Bravo International, которая занималась производством слабоалкогольных и газированных напитков. Здесь я получил первый опыт работы в качестве торгового представителя.

- Что это значило тогда, в 1998 году? Вы налаживали продажи в Петербурге?
- Я их делал. Это было достаточно банально – у меня был свой район в городе, определенное количество точек, я их ежедневно объезжал, собирал заказы, следил за тем, как выложен товар и так далее.  Как раз там меня застал кризис – я еще не успел пройти испытательный срок, и тут он грянул. Три четверти отдела продаж было сокращено, и из успешного сотрудника исландской компании, зарабатывающего в месяц $500-800 (тогда это были очень хорошие деньги), я превратился в разнорабочего, который ездит на работу в метро в ватнике с зарплатой $120.

- Но все же Вы оттуда не ушли...
- Да, я остался – мне предложили рабочую специальность. Тогда как раз строился завод «Бочкарев». Я по состоянию здоровья не попал в армию, но вот эта работа  для меня была полной заменой армии! Мы грузили металлолом в минус 25! Это был вариант стройбата. Были такие моменты, когда я приезжал домой и прямо в этом ватнике засыпал...

- Вам удалось потом вернуться в продажи в рамках той же компании?
- Да, я вернулся в отдел продаж, но понял, что оставаться там  нет смысла – финансовая составляющая меня разочаровывала: заработка хватало ровно на то, чтобы заправлять и обслуживать мой автомобиль. И таким образом я попал в голландскую кондитерскую компанию Perfetti Van Melle AG (производитель брэндов Mentos, Frutella, Mellern Chews – прим. Ред.), там было все гораздо интереснее. 

- Ваша карьера складывается так, что все Ваши работодатели – иностранные компании. Почему не сложилось с российскими?
- Это получилось осознанно. С российскими компаниями я никогда не работал и в ближайшее время туда не стремлюсь. Это был мой однозначный выбор после того, как я закончил экономический факультет – я понимал, что, если я хочу строить свою карьеру и долгосрочные планы, и одновременно зарабатывать и получать нужный опыт, то это, к сожалению или к счастью, может дать только западная компания, потому что все российские, существующие тогда на рынке, – еще не успели накопить того опыта, багажа знаний, который могли бы дать новому сотруднику.

- Но уже прошло 12 лет, думаете, этот опыт так и не появился у нас?
- Сейчас он уже прижился однозначно, но в 1998 году его отсутствие было совершенно очевидно даже студентам.

- Вы работали в британской компании Gallaher Tobacco Company и Вам удалось значительно увеличить присутствие в торговых сетях марок Gallaher, Ducat и City. Есть специалисты, которые сознательно отказываются от работы с «проблемными» сегментами (алкоголь, сигареты). Как Вы считаете, должен ли настоящий профессионал придерживаться каких-то моральных ограничений при выборе проекта, над которым будет работать?
 - Мне кажется, это вопрос не из плоскости «профессионал – непрофессионал», он касается   видения человека, его моральных ориентиров. Он может быть непрофессионалом и все равно не пойти работать в алкогольную или табачную компанию. В моем случае это тоже был осознанный выбор. Я увидел, что они живут по-другому. От одного из  представителей, работающего тогда на Rothmans, я узнал, что такое табачные компании, и мне стало интересно себя там попробовать. Их мир показался мне интересным.

- Чем был интересен этот мир?
- В этом мире думали и работали уже на другом уровне (в данном случае я имею в виду Rothmans), там была очень острая конкуренция, и цена каждого решения была достаточно высока. Это был явно другой качественный уровень постановки бизнес-задач, отношения к ним, реализации. Поэтому табачники были вынуждены идти впереди с точки зрения трейд-маркетинга, и это меня очень вдохновляло, тогда как в кондитерской компании, где я работал на тот момент, не было такой конкуренции,  это была просто дистрибуция и то, что называется DPSM. Новое место работы стало скачком в моей карьере.

- Когда вы работали в Gallaher, задачи ставились в британском штабе?
- Уникальность ситуации заключалась в том, что мы рисовали все с нуля. Для меня в этом – самый большой восторг: что-то сделать самому, приложить туда свои ум и руки и посмотреть, какой будет результат. Для меня в работе это самое главное.

- Вы уже тогда работали над стратегией продвижения?
- Будучи account executive сложно сказать, что ты работаешь над стратегией, но тем не менее, не без этого. То есть мы сами делали retail сensus – весь наш отдел продаж объехал все торговые точки в городе, я провел их сегментацию, вычленил key-accounts (ключевых заказчиков). После этого разделил их на ключевые каналы и определил цели для каждого из них. Все это делалось впервые в жизни и все это было интересно. Соответственно, все цели по большей части я ставил себе сам. Прогресс был видим налицо.  Я сам объезжал эти торговые точки, создавал отчеты, вел переговоры, вел листинги доли полки, количестве фэйсингов и так далее.  Тогда для меня это был предел мечтаний.

- Почему же вы ушли из этой компании?
- Бывают такие моменты в жизни, когда тебе делают предложение, от которого ты не можешь отказаться. Компания Gillette сделала мне такое предложение. Я не искал работу, мне было очень комфортно и интересно, но то, что мне предложили в Gillette, нельзя даже сравнить с promotion через один шаг, наверное, это был  promotion на несколько шагов вперед.

- Что нового было для Вас в Gillette?
- Я сразу пришел туда на позицию территориального менеджера по продажам, я отвечал за продажи по Санкт-Петербургу (потом – СЗФО). Я получил самого крупного в России дистрибутора с отделом продаж, бюджет на трейд-маркетинг – то, о чем я мечтал, когда работал в табачной компании, где, к сожалению, мой бюджет был как у торгового представителя, несмотря на то, что я отвечал за ключевых заказчиков.

- А Вам не страшно было – ведь эта работа уже на порядок сложнее?
- Страшно. Но без челленджа неинтересно. И сейчас, я считаю, у меня очень неслабый челлендж – на той позиции, на которую я пришел.

- В Gillette Вы сначала работали в Петербурге, потом – в Москве, потом – в Лондоне, в Женеве и снова в Петербурге. Один и тот же брэнд на разных рынках в разных социо-культурных пространствах продвигается по-разному. С какими отличиями Вы столкнулись, продвигая Duracell в России, Восточной Европе и в странах Африки?
- В России отличия не столь существенны, как если бы мы посмотрели на регион Евразии. Основа различий – в уровне доходов населения: от нескольких тысяч евро в Венгрии до пяти долларов где-нибудь в Африке. Это колоссальная пропасть и совершенно разный подход в продвижении.

- Это имело значение для продвижения батареек?
- Да, ключевое значение. Duracell – ценовой лидер, естественно, работая на развитом рынке Восточной Европы ты можешь рассчитывать на один уровень продаж, и совсем другое дело в Африке, где на деньги, за которые можно купить 2-3 батарейки, человек живет целый месяц. Поэтому одной из моих ключевых задач было создание и согласование разных типов стратегий, ориентированных на разные типы рынков. Мы выделяли разные типы рынков – от совсем неразвитых до развитых, таких как Россия и Израиль, планы и стратегии согласовывали с локальными рынками и потом приступали к их имплементации.

- На какую целевую аудиторию вы ориентировались, продвигая дорогие батарейки на африканском рынке, где такие низкие зарплаты? Какие инструменты использовали?
- Африка – это то, с чем Duracell будет ассоциировать свое будущее, но не настоящее, к сожалению. Хотя и в Африке есть ряд стран, таких, как ЮАР, которые очень сильно отличаются от остального континента, – там цивилизованный бизнес и цивилизованные зарплаты, высокий уровень потребления. Мы шли в сторону пожеланий тех людей, которые работали на рынках, и задавали особые типы коммуникаций, суть которых можно сформулировать как value for money: мы пытались объяснить, что наша батарейка работает в 10 раз дольше, а стоит всего в три раза дороже, чем обычная солевая батарейка. Не очень сложно подсчитать, что, если ты переплачиваешь в три раза, но она работает в десять раз дольше, то это хорошая сделка для тебя. И мы добились очень неплохих результатов. Хотя это было очень непросто, потому что на какие-то рынки мы просто не могли зайти из-за сильной политики протекционизма – например, в Египте. 

- В России продвижение Duracell как-то отличалось по регионам?
- Нет, потому что стратегия Gillette была одна на всю страну. Несмотря на разницу в доходах по России, стратегия была одна, и коммуникация тоже. Во всех регионах была своя специфика, различные доли рынка, различные дистрибуционные войны. Мы добились хороших результатов – в сущности, мы были единственным брэндом, кто рекламировал и продвигал щелочные батарейки.

- А куда делись Energizer, Varta?
- Это были наши основные конкуренты – у них тоже были алкалиновые батарейки, но в какое-то время  Energizer, пришедший первый в Россию,  вообще ушел из телевизора и Duracell стал единственной маркой, представляющей всю категорию щелочных батареек в  этом коммуникационном канале.

- А что это была за история, когда и Duracell, и  Energizer были представлены одним брэнд-персонажем – зайчиком?
- Это была очень древняя и длинная история. Для себя мы называли эту ситуацию по-английски «Bunny confusion» – это когда потребитель не понимал, о каком зайце идет речь именно сейчас (смеется). На самом деле первый пришел в Россию Energizer и пришел именно с этим зайцем. Но и у Duracell на тот момент уже был заяц. Вообще между компаниями существует некое соглашение – кто на каких рынках использует зайца. А в России этого соглашения на момент прихода сюда  Duracell по каким-то причинам не было. Таким образом, обе компании стали эксплуатировать образ этого зайца.  Duracell продолжает до сих пор, а  Energizer ушел в сторону от этого образа, продвигаясь через powerman'а. Причем, соглашения по поводу использования брэнд-персонажа в России до сих пор нет, но Energizer просто мирно отступил.
 
- Без скандала и судебных разбирательств?
- Насколько я знаю, без них.

- Брэнд  Duracell в 2004 году получил награду Брэнд года/Effie-2004. В этом была какая-то Ваша заслуга?
- Наград было много, но я бы не взял на себя смелость утверждать, что это исключительно моя заслуга, ведь мы работали в команде. Стратегию разрабатывал департамент маркетинга, а я и моя команда отвечали за ее реализацию.

- Использовали ли Вы какие-то нестандартные способы продвижения в Европе?
- Я скажу вам так – способы продвижения это удел не столько штаб-квартиры, сколько рынка. Я занимался стратегическим маркетингом в Лондоне и Женеве, горизонт планирования был 5-6 лет. Тактической работой я занимался на локальном рынке, работая в Москве.

- В Москве Вы ведь параллельно были и членом Комитета по защите брэнда. Что это за комитет и чем конкретно Вы там занимались?
- Это был комитет компании Gillette. У любой суперпремиальной марки, которая переваливает за определенный порог доли рынка, появляется много желающих погреть руки за счет успешного брэнда, с чем столкнулся в России и Duracell. Из Китая и других стран хлынул огромный поток поддельной продукции, которая негативно влияла на восприятие покупателями нашего брэнда – это были некачественные батарейки. Одной из моих задач была работа по выявлению каналов дистрибуции, работа с органами внутренних дел в организации превентивных мер, вплоть до возбуждения уголовных дел. За время работы нам удалось обезвредить несколько каналов – в основном, это был Китай, в Москве – гостиница «Севастополь», где продавалось много подделок. Работу по защите прав я начал еще в Санкт-Петербурге, уже тут удавалось находить что-то и обезвреживать. Это был крайне интересный опыт для меня – можно было почувствовать себя Шерлоком Холмсом. Компетентные органы таких тонких расследований проводить не могли, потому что у них не было такого кредита доверия со стороны игроков рынка, он был у сотрудников нашей компании. 

- Интересно, какие методы вы использовали, чтобы получить нужную информацию – пытки:), доверительные беседы?
- (смеется) Ничего сверхъестественного – разговоры, доверительные беседы, сопоставление фактов, цен и большого количества информации, которая поступает с разных концов страны.

- Может, у вас была своя шпионская сеть?
- Все не так драматично, но шпионской сетью можно было считать наших сотрудников, которые отвечали за продажи в оптовом канале.

- В вашей биографии есть момент, когда вы работали на два штаба – лондонский и женевский. Как Вам удавалось совмещать?
- Этот период продлился полтора месяца, я перемещался из одного офиса в другой, а потом, когда Gillette вошел в структуру Procter&Gamble (в 2006 году – прим. ред.), лондонский офис переехал полностью в Женеву.

- А где понравилось больше жить и работать?
- Однозначно сложно сказать. В Лондоне я прожил четыре месяца, но с большей уверенностью могу сказать, что мне понравилось именно там. Он показался мне очень теплым, очень приятным городом. Два города, в которых мне хотелось бы жить – это Петербург и Лондон. И там, и там, выходя  по трапу из самолета, только вдыхая этот воздух, сразу понимаешь, что ты дома. Что касается работы в России и Европе – это различие развитого, устоявшегося рынка и недавно взорвавшейся и начавшей расти буквально с нуля экономики. В Лондоне спокойнее, размереннее, комфортнее, нет такого количества стрессов.

- В 2007 году Вы учились в швейцарской школе IMD – в одной из самых престижных и закрытых школ Европы. Много ли она Вам дала и востребован ли этот опыт в российских реалиях?
- Туда я шел с совершенно конкретной целью и считаю, что так или иначе я этой цели добился, в общем, я шел на программу по развитию лидерства. На тот момент я считал, что это одна из ключевых компетенций, которой мне не хватало  для того, чтобы двигаться дальше в карьере. Я открыл для себя очень много нового. Пригодились ли мне эти знания в российских реалиях – сказать  сложно, это не совсем измеримые вещи. Программа рассказывала о том, как развивать лидерство в коллективе, какие бывают проблемы на этом пути и как выходить из таких ситуаций. Эта бизнес-школа  действительно входит в тройку самых сильных, и с точки зрения обучения я получил, что называется, «best in class» опыт.  Кроме того, это был колоссальный опыт общения – туда приезжают люди со всего мира, из разных отраслей экономики. И то, что сейчас я оказался в Tele2, есть какая-то доля влияния общения в школе IMD.

- Что именно повлияло?
- Как раз там я понял, что  хочу работать именно в шведской компании. Во-первых, есть разница между американским и европейским бизнесом, и из европейских я выбрал именно шведскую модель. После возвращения в Россию я целенаправленно работал над тем, чтобы оказаться в шведской компании. Те мои знакомые по IMD, которые работают в шведском бизнесе, в восторге от того, как там все построено и именно они промотировали мне «шведскую» карьеру (улыбается). Меня «зацепил», наверное, высокий уровень демократии, очень высокий уровень доверия в принятии решений и важность человеческого фактора в компании. Наверное, нехватку этого я болезненно ощущал, попав в P&G – в крупных компаниях, работающих на рынке FMCG, есть сильная структурированность. И еще в рамках обучения была очень важная для меня задача – психологическая оценка самого себя, оценка того, какими мы были в детстве, того, где мы сейчас есть, насколько нам здесь комфортно и как это связано с нашим детством,  там ли мы сейчас, где мы хотели быть. Для меня это имело большое значение и я сделал определенные выводы. И через пару лет оказался в шведской компании.

- Может, в детстве Вы любили Карлсона и муми-троллей?
- (Смеется) Вы угадали. Действительно, Карлсон мой любимый сказочный персонаж. Кстати, последние несколько лет я, как и он, живу на крыше. Точнее, в мансарде.

- Вам не кажется, что после FMCG ваш приход в телекоммуникации похож на прыжок горнолыжника с незнакомого склона? Вы пришли в новую для себя отрасль и на только что созданную позицию директора по маркетингу...
- Я понял, что 10 лет в FMCG – это определенный рубеж, и с точки зрения своего развития я инвестирую свое время не совсем правильно, оставаясь все время в одной отрасли, когда вокруг много всего интересного, другого. Мне захотелось чего-то нового, и вообще я человек довольно импульсивный.

- То, что вы работали в крупных международных компаниях на топ-позициях – единственная причина, по которой компания Tele2 остановила на Вас свой выбор?
- Думаю, между нами произошла определенная химическая реакция. На рынке есть сотни кандидатов с определенным набором навыков и компетенций, а в итоге на взаимный выбор сотрудника и компании влияет вот эта вот «химия».

- То, что в «Tele2 – Петербург» ввели позицию директора по маркетингу, значит, что в Питере у оператора будет какое-то свое, особое продвижение?
- Я не совсем согласен с тем, что позиция новая. Просто в Tele2 есть определенная структура, которая подразумевает наличие в региональных компаниях позиции коммерческого директора, который курирует и продажи, и маркетинг. В случае Санкт-Петербурга было сделано некоторое исключение, здесь задачи оказались разделены, и появились две позиции – директор по маркетингу и директор по продажам. Сделано это для того, чтобы каждый из двух директоров, появившихся вместо одного, мог глубже «копать», чтобы показать лучшие результаты, потому что перед нами сейчас стоят более чем амбициозные задачи.

- Какие?
- Это увеличение доли рынка,  продолжение строительства сети. В цифрах я, к сожалению, не уполномочен делать заявления. Но в любом регионе, куда приходит Tele2, оператор решает амбициозные задачи.

- Сейчас складывается впечатление, что у всех операторов мобильной связи одна цель – наращивание абонентской базы. При этом они забывают о подключенных абонентах – страдают услуги, качество связи. Что Tele2 планирует предпринять в этом направлении?
- Да, у Tele2 есть программа по работе с существующими клиентами, ведется работа по построению лояльности. Однако я думаю, что мы еще в начале пути – после активного завоевания рынка, в том числе и в Санкт-Петербурге, мы сфокусируемся и на качестве услуг, и на качестве покрытия. Но надо сказать, Tele2  уже добился сравнимого покрытия в Петербурге – у нас нет особых нареканий.

- Эта гонка за новыми абонентами вообще имеет какие-то пределы?
- Да, у нее есть свои очерченные пределы. Сейчас в Ленобласти на одного человека  продано больше одной sim-карты, пенетрация составляет уже больше 100%, в Москве, по нашим данным, она составляет более 120%.  Идет некое перемалывание абонентской базы. Конечно, мы работаем по привлечению новых абонентов и по удержанию уже существующих.

- Когда мы говорим о продвижении Tele2, мы подразумеваем какие-то нестандартные методы, например, раздача бесплатных sim-карт, провокационные BTL-акции и реклама, эксплуатирующая образы мафиози и обнаженных девушек. А Вы сами поддаетесь на провокации?
- Лично я?  Скажем так, на них я реагирую. Поскольку я работаю в маркетинге, на маркетинговую активность участника рынка я смотрю немного с другой стороны, не со стороны потребителя. И, как правило, я не очень хорошо реагирую. Хотя, в общем, я податлив маркетинговым активностям – всегда отсылал какие-то крышечки с кодами, мне всегда было интересно принять участие в разного рода маркетинговых акциях.

- Периодически у операторов мобильной связи случаются выпады в сторону конкурентов – скажем, недавно «Билайн» запустил на региональном телевидении ролик, где тоже используются образы мафиози. Говорят ли такие моменты о том, что другие способы продвижения мобильной связи исчерпаны?
- Я бы не сказал, что это приняло массовый характер. Но даже если это имеет место быть, я не вижу никакой драмы для Tele2, потому что конкуренты о нас уже знают, обращают на нас внимание и предпринимают какие-то действия, что в любом случае для нас хорошо. 

- Правда ли, что операторы мобильной связи настраивают своих сотрудников против конкурентов на корпоративном уровне? Например, около года назад была информация, что в офисах МТС появилось объявление для сотрудников о том, что тот, кто принесет максимальное количество бесплатных sim-карт «Билайна», получит премию.
- Никак не могу прокомментировать этот вопрос – я работаю в телекоммуникациях всего два месяца и не заметил пока ничего такого, что позволило бы согласиться с вашими словами.

- Планируете ли Вы менять каналы коммуникации в этом году, менять их доли в медиа-сплите?
- Менять мы не планируем, но мы сделаем небольшой fine-tuning нашего медиа-микса – какие-то каналы будут «весить» побольше, какие-то – поменьше. Здесь моя основная идея заключается в том, что мы будем фокусироваться на тех зонах,  где мы можем побеждать и которые являются правильными для нашей аудитории.

- Как Вы относитесь к тому, что операторы продают свои sim-карты на улице, у вокзалов, причем не всегда их продают люди презентабельного вида?
- Я положительно отношусь к тому, что их продают около вокзалов – потому что человек должен  иметь возможность купить sim-карту тогда и там, где ему это удобно. Почему я должен ехать за sim-картой через полгорода? Тут мы должны отвечать потребностям клиента, потому что он платит деньги, мы его обслуживаем. Относительно людей непрезентабельного вида – да, это имеет место, это одна из задач, которые я ставлю перед собой на ближайший год. Потому что  человек, из рук которого абонент покупает карту и наши услуги, – в его глазах это и есть Tele2. Шведскую компанию должен представлять презентабельный человек, который компетентен, который делает свою работу с удовольствием.

- Кирилл, я правильно понимаю, что Вы не планируете что-то глобально менять в продвижении питерского Tele2?
- Глобальных изменений, по прошествии 7 недель в компании, планировать было бы недальновидно. Я потрачу еще некоторое время на то, чтобы понять ситуацию досконально, что нас тянет вниз, что нас двигает вперед. На данный момент у нас недостаточно развит корпоративный сегмент и его смело можно назвать одной из наших возможностей. Сейчас мы фокусируемся на этом. С 13 февраля, после запуска сети сотовой связи в Калининграде, Tele2 имеет покрытие уже во всем СЗФО, и у абонентов Tele2 появится возможность пользоваться корпоративной  связью по льготному внутрисетевому тарифу.

Ольга Кирсанова,
Adlife.spb.ru

Сайт о рекламе в Санкт-Петербурге

Обсуждение

Железный Винни Пух // 26 февраля 2010 - 15:30:58

О чем материал?
О том, что юноша с плохим образованием сумел "без мыла влезть" в некоторые иностранные компании?
О том, как он стал винтиком в огромном механизме корпораций?
Он же просто исполнитель неких глобальных планов и директив, и в "ТЕЛЕ ТУ" он будет под директором по продажам.
Заурядный рассказ менеджера.

тарабарщик // 01 марта 2010 - 12:26:38

зависть разъедает :)

Кирилл удачи!

MIOкардит // 04 марта 2010 - 18:56:29

2тарабарщик: подхалим:)

ттаарррабаррщик // 09 марта 2010 - 14:40:33

2 MIOкардит
я просто за тех кто с плохим образованием может влезть куда угодно =)

MIOкардит // 10 марта 2010 - 11:55:48

2ттаарррабаррщик: я же говорил, подхалим!:)

mozaika // 11 июня 2010 - 04:01:54

Что за бред с зайцами? Все зайцы у простого народа, если верить маркетинговым исследованиям, до сих пор с Энерджайзером ассоциируются.

mozaika // 11 июня 2010 - 04:15:28

> Правда ли, что операторы мобильной связи настраивают своих сотрудников против конкурентов на корпоративном уровне?
Какой бред.

А мальчик явно попал по адресу, телетузики таких любят. Через пару месяцев еще несколько модных слов выучит. "Пенетрацию" уже освоил.

Новости

Обсуждения

Используете ли вы ненормативную лексику на рабочем месте?

Постоянно

Иногда

Всё зависит от заказчика/агентства, с которым работаю

В крайних случаях

Никогда